30.12.11

CAPITAL HUMANO


As empresas estão sofrendo os efeitos da chamada “síndrome dos sobreviventes de demissões”, na qual a desconfiança e a ansiedade substitui os sentimentos de lealdade e segurança.

A lealdade do empregado em relação a empresa deixou de existir. E a verdade é que, mais que nunca as empresas precisam de talentos (marketing pessoal). Nestes tempos de competição acirrada, a qualidade da mão-de-obra é um fator decisivo para a vida das companhias. Com o fim da era da lealdade, elas estão tendo que encontrar com urgência novas formas de manter e atrair talentos.

O compromisso das pessoas com a empresa dura só até o momento em que recebem uma proposta irrecusável.

“Vou pensar muito mais em min e na minha carreira do que na empresa. Vou me preocupar com as minhas habilidades e tratar de fazer com que elas sirvam para qualquer empresa. Vou me valorizar aqui para obter uma colocação melhor do que em outro lugar.”

“Na opinião dos caçadores de talentos, mudar de emprego a cada 3 ou 4 anos tornou-se absolutamente necessário para o tipo de currículo que será considerado atraente pela empresa moderna.

Há ainda os ativos que, dependendo do caso, os funcionários talentosos levam junto quando vão embora: clientes, fornecedores, contatos de parcerias e até – por mais éticos que sejam – projetos. O último e talvez o pior dos prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, os talentos em geral vão fortalecer o concorrente. Há dúvidas de que é para lá que eles vão?
Todas as empresas de ponta do mercado já criaram programas específicos para atrair e reter os melhores talentos.

É preciso criar interesses concretos para permanência a longo prazo dos talentos que se pretende conservar.

O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER PARA RETER SEUS MELHORES TALENTOS

SIM
NÃO
Formule um plano de carreira que abra ao profissional perspectivas de crescimento a longo prazo.
Dê às pessoas atribuições que qualquer um na empresa poderia ter ou que estejam abaixo do seu potencial.
Para ser agressivo mesmo, calcule a remuneração variável de forma que até o dobro do salário-base possa ser alcançado.
Sinalize que “os erros” não são encarados com possibilidades de aprendizado – eles servem para mostrar quem está certo ou errado ou quem tem poder para punir.
Não economize em treinamento. Estimule cursos, sobretudo no exterior.
Mostre que nesta empresa não se misturam questões profissionais com problemas pessoais. Estes devem sempre se deixados em casa.
Faça avaliações constantes e abertas sobre os desempenho dos profissionais.
Ignore as expectativas de realização pessoal e profissional dos seus funcionários. Não permita nem que sejam expostas.
Ofereça a eles possibilidades concretas de realizações continuadas e, de preferência, que representem novos desafios.



Deixe claro que as recompensas, cobranças e punições variam conforme o momento e a pessoa em questão.
Incentive as pessoas a dar idéias e deixe que elas sejam implantadas sem colocar barreiras.
Mostre que a empresa tem uma bela inflexível estrutura de cargos e salários, e que todos ali poderão, igualmente, atingir a mesma remuneração.
Profissionais talentosos querem sentir que todo o seu potencial e a sua criatividade estão sendo aproveitados e valorizados. Ofereça um pacote de benefícios que seja realmente útil.
Atrele os ganhos das pessoas ao desempenho global da empresa e algumas vezes ao da equipe. Nunca ao delas próprias.
Mantenha o relacionamento próximo, participativo, amigável e carinhoso.
Não dê autonomia a ninguém que não tenha um cargo importante.
Contratar bem é o primeiro passo para manter as pessoas dentro da empresa. Tente identificar nesse momento se elas partilham dos valores da empresa.
Não deixe que os profissionais se sintam donos do negócio. Trate-os como concorrentes.


- Retirado da Revista Exame/OUTUBRO-97