As empresas estão sofrendo os efeitos da
chamada “síndrome dos sobreviventes de demissões”, na qual a desconfiança e a
ansiedade substitui os sentimentos de lealdade e segurança.
A lealdade do empregado em relação a empresa
deixou de existir. E a verdade é que, mais que nunca as empresas precisam de
talentos (marketing pessoal). Nestes tempos de competição acirrada, a qualidade
da mão-de-obra é um fator decisivo para a vida das companhias. Com o fim da era
da lealdade, elas estão tendo que encontrar com urgência novas formas de manter
e atrair talentos.
O compromisso das pessoas com a empresa
dura só até o momento em que recebem uma proposta irrecusável.
“Vou pensar muito mais em min e na minha
carreira do que na empresa. Vou me preocupar com as minhas habilidades e tratar
de fazer com que elas sirvam para qualquer empresa. Vou me valorizar aqui para
obter uma colocação melhor do que em outro lugar.”
“Na opinião dos caçadores de talentos, mudar
de emprego a cada 3 ou 4 anos tornou-se absolutamente necessário para o tipo de
currículo que será considerado atraente pela empresa moderna.
Há ainda os ativos que, dependendo do caso,
os funcionários talentosos levam junto quando vão embora: clientes,
fornecedores, contatos de parcerias e até – por mais éticos que sejam –
projetos. O último e talvez o pior dos prejuízos é o fato de que, ao deixar a
empresa, os talentos em geral vão fortalecer o concorrente. Há dúvidas de que é
para lá que eles vão?
Todas as empresas de ponta do mercado já
criaram programas específicos para atrair e reter os melhores talentos.
É preciso criar interesses concretos
para permanência a longo prazo dos talentos que se pretende conservar.
O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER PARA RETER
SEUS MELHORES TALENTOS
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SIM
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NÃO
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Formule um plano de carreira que abra
ao profissional perspectivas de crescimento a longo prazo.
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Dê às pessoas atribuições que qualquer
um na empresa poderia ter ou que estejam abaixo do seu potencial.
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Para ser agressivo mesmo, calcule a
remuneração variável de forma que até o dobro do salário-base possa ser
alcançado.
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Sinalize que “os erros” não são
encarados com possibilidades de aprendizado – eles servem para mostrar quem
está certo ou errado ou quem tem poder para punir.
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Não economize em treinamento. Estimule
cursos, sobretudo no exterior.
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Mostre que nesta empresa não se
misturam questões profissionais com problemas pessoais. Estes devem sempre se
deixados em casa.
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Faça avaliações constantes e abertas
sobre os desempenho dos profissionais.
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Ignore as expectativas de realização
pessoal e profissional dos seus funcionários. Não permita nem que sejam
expostas.
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Ofereça a eles possibilidades
concretas de realizações continuadas e, de preferência, que representem novos
desafios.
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Deixe claro que as recompensas,
cobranças e punições variam conforme o momento e a pessoa em questão.
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Incentive as pessoas a dar idéias e
deixe que elas sejam implantadas sem colocar barreiras.
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Mostre que a empresa tem uma bela
inflexível estrutura de cargos e salários, e que todos ali poderão,
igualmente, atingir a mesma remuneração.
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Profissionais talentosos querem sentir
que todo o seu potencial e a sua criatividade estão sendo aproveitados e
valorizados. Ofereça um pacote de benefícios que seja realmente útil.
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Atrele os ganhos das pessoas ao
desempenho global da empresa e algumas vezes ao da equipe. Nunca ao delas
próprias.
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Mantenha o relacionamento próximo,
participativo, amigável e carinhoso.
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Não dê autonomia a ninguém que não
tenha um cargo importante.
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Contratar bem é o primeiro passo para
manter as pessoas dentro da empresa. Tente identificar nesse momento se elas
partilham dos valores da empresa.
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Não deixe que os profissionais se
sintam donos do negócio. Trate-os como concorrentes.
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Evaldo Costa